تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟

فرآیندهای کارآمد

درخت حوزه‌های تخصصی

تعیین عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت ریسک پروژه های فناوری اطلاعات در سازمان های مجازی (مقاله علمی وزارت علوم)

• حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)

با وجود جذابیت های خاص پروژه های فناوری اطلاعات از نظر قابلیت ایجاد تغییر و تحولات تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ مثبت فراوان در سازمان ها، ترس از عدم موفقیت و شکست این پروژه ها همواره مانعی بر سر راه پیاده سازی آن ها بوده است. در دنیای کسب و کار امروز، سازمان ها به شکلی بنیادین تغییر کرده و هیچ شباهتی به سازمان های دیروز ندارند. سازمان ها باید با ساختارهای منعطف تر، هموارتر و یادگیرنده تر و مبتنی بر شبکه جایگزین میشدند. بنابراین، توجه ها به سمت روش های متفاوتی در سازماندهی کارها معطوف شده است که سازمان های مجازی قادر به انجام آن بودند. هدف از ارایه مقاله این است تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ که عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت ریسک پروژه های فناوری اطلاعات را در سازمان های مجازی بیابد تا با استفاده از این عوامل، ضریب موفقیت مدیریت ریسک پروژه های فناوری اطلاعات در سازمان های مجازی را بتوان افزایش داد. پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و شیوه گردآوری اطلاعات پژوهش توصیفی ـ تحلیلی از شاخهی مطالعه موردی از نوع مطالعه چند موردی. ابزار آن، مصاحبه و پرسشنامه و جامعهی آماری، مدیران و کارشناسان سه سازمان مجازی در حوزهی پروژه های فناوری اطلاعات است. در این پژوهش ابتدا ریسکهای موجود در پروژه های فناوری اطلاعات شناسایی و گروه بندی و سپس ارزیابی شده، در نهایت با تشکیل گروه کانونی، ریسکهای بنیادی استخراج و عوامل حیاتی موفقیت برای ریسکهای با اولویت بالا تعیین شده است.

تحلیل ریسک پیاده سازی پروژه ERP، با استفاده از منطق فازی (مطالعه موردی: شرکت فعال در صنعت خودرو) (مقاله پژوهشی دانشگاه آزاد)

1. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت دانش و ITمنطق فازی و هوش مصنوعی
2. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)

انتخاب اعضای تیم پروژه بر مبنای معیارهای اثربخشی به روش PROMETHEE (مقاله علمی وزارت علوم)

1. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیبهره وری
2. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)

در این مقاله، پس از جمع آوری و مقایسه معیارهای اثربخشی، مهم ترین معیارها تعیین می شوند و مدل جدیدی برای انتخاب اعضای تیم بر اساس روشPROMETHEE پیشنهاد می شود. برای این منظور، بر روی یک تیم کاری در یک شرکت طراحی مهندسی ایرانی مطالعه تجربی صورت گرفت و با توجه به معیارهای کمی و کیفی اثربخشی تیم، وزن آنها و مشخصات کاندیداها، بهترین گزینه ها برای تیم هدف انتخاب شدند. معیارهای مورد نظر در چهار گروه ـ فردی، گروهی، سازمانی و شغلی ـ طبقه بندی شدند که در صورت نیاز، با توجه به بافت نیروی انسانی و نوع خدمات در هر شرکت، قابل تغییر است. با استفاده از روش پیشنهادی، وزن معیارها به طور مستقیم در پاسخ تاثیر می گذارد و الگوریتم اجرای آن در نرم افزار DECISION LAB ساده و سریع است. نتایج این روش با نتایج روش ساختار سلسله مراتبی گروهی (GAHP) مقایسه و تأیید شده است. به علاوه، نتایج به دست آمده، کاملاً منطبق با نظرات تجربی مسوول تیم است و لذا انتخاب نهایی تائید می گردد.

شناسایی و اولویت بندی ریسک پروژه بر مبنای استاندارد PMBOK با رویکرد فازی (مقاله علمی وزارت علوم)

• حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)

تجزیه و تحلیل شکاف فرآیندی برای پروژه های بازمهندسی فرآیند کسب وکار؛ مطالعهی موردی در شرکت مپنا (مقاله علمی وزارت علوم)

• حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)

این پژوهش با توجه به دگرگون شدن تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ محیط عملیاتی سازمان ها و نیاز به تغییر اساسی و در کوتاه مدت به جهت سازگاری قابلیت های درون سازمانی با فرصت های به دست آمده، تدوین شده است. از آنجایی که همر و چامپی تخمین زده اند که 50 الی 70 درصد سازمان ها در تلاش تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ خود برای دستیابی به مزایای بازمهندسی فرآیند کسب وکار با شکست مواجه شده اند؛ بنابراین، یک پیش ارزیابی با صرف زمان و هزینه کم از وضعیت فرآیند موجود که لزوم اجرای بازمهندسی فرآیند کسب وکار را نمایان سازد، میتواند به تصمیم گیری مدیریت ارشد سازمان در این خصوص کمک کند. در این پژوهش شرکت مدیریت پروژه های نیروگاهی ایران (مپنا)، به صورت موردی بررسی شده، با روش ماتریس ارزش/ هزینه، فرآیند کلیدی شرکت تعیین شده است. سپس با استفاده از ابزار پرسشنامه وضعیت فرآیند تأمین تجهیزات آن شرکت مورد ارزیابی قرار تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ گرفت. فرض صفر اصلی پژوهش مبنی بر نبود هر گونه شکافی بین وضعیت موجود فرآیند با وضعیت در بهترین عملکرد، رد شده وجود شکاف فرآیندی مشخص شد.

ارزیابی تاثیر بلوغ فرآیند برآورد هزینه پروژه در مدیریت بنگاه های اقتصادی صنعت نفت (مقاله پژوهشی دانشگاه آزاد)

• حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)

طبقه بندی سرویس های اینترنتی برای ارتباطات مدیریت پروژه (مقاله علمی وزارت علوم)

1. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت دانش و ITسیستم های پشتیبانی تصمیم گیری
2. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)

بررسی جایگاه نظام مدیریت پروژه در برنامه ریزی استراتژیک شرکت های پیمانکاری عمومی (مطالعهی موردی شرکت بین المللی توسعه و مهندسی پارس) (مقاله علمی وزارت علوم)

1. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت صنعتیمدیریت پروژه(کنترل پروژه)
2. حوزه‌های تخصصیمدیریتمدیریت استراتژیککلیات

عدم اجرا و تحویل به موقع پروژه های شرکت های پیمانکاری عمومی و همچنین عدم سوددهی مناسب در پروژه های مهم از جمله پروژه های نفت و گاز و پتروشیمی، باعث شد تا موضوع این مقاله شکل بگیرد. در این مقاله تلاش شده است، روشی عملی و کاربردی جهت تصمیم گیری درباره تعیین اهداف استراتژیک و به تبع آن ایجاد برنامه ریزی استراتژیک و ارتباط آن با استاندارد مدیریت پروژه مدنظر قرار گیرد. در ادامه روش های مناسب تصمیم گیری چند شاخصه برای حل مسئله رتبه بندی شاخص های برنامه ریزی استراتژیک معرفی شد که با الگوریتم تاپسیس توانستیم مناسب ترین و مطلوب ترین وضعیت را برای تعیین و رتبه بندی شاخص های برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های مذکور انتخاب نماییم. بعد از آن شاخص های مذکور را با محدوده های نه گانه و فرآیندهای پنج گانه استاندارد دانش مدیریت پروژه تطبیق داده شد. در مرحله بعد، برای هر کدام از شاخص ها در هر محدوده دانش مدیریت پروژه، ساز وکارهای کاربردی و خروجی تعیین شده است. درواقع به کمک این پژوهش، برنامه ریزی استراتژیک برمبنای مدیریت پروژه، پیاده سازی شد. در طی مراحل پژوهش، این رویکرد را به صورت عملی و کاربردی در شرکت پیدکو پیاده سازی شده است.

اسپکتروفتومتر چیست واجزای آن کدامند؟

اختراع اسپکتروفتومتر یا طیف سنج، انقلابی بسیار خوب در عرصه شناخت خواص نوری مواد بوجود آورد آن قدر که برخی از پروژه های علمی و زیستی بدون روش های اسپکتروفتومتری ممکن نمی باشد. اهمیت این روش آنقدر زیاد می باشد که در اکثر مقالات علمی حوزه شیمی و مواد، سر و کله آن ها پیدا می شود. در این مطلب از رشنولب سعی داریم تا مفاهیم اسپکتروفتومتری، اجزای این دستگاه و انواع آن را بررسی کنیم با ما همراه باشید.

اسپكتروفتومتر چیست؟

دستگاهی می باشد که شدت نور را به صورت تابعی از طول موج اندازه گیری می نماید. اساس کار این دستگاه این گونه می باشد که با تابش الکترو مغناطیسی باعث جذب مواد شده و از روی شدت جذب هر ماده مقدار ماده یا همان غلظت ماده تعیین خواهد شد.

این دستگاه امکان این را نیز دارد که غلظت ای فوق العاده کوچک را نیز اندازه گیری نماید. بنابراین در تجزیه و تحلیل عنصرهای مولکولی همانند DNA و RNA نیز کاربرد دارد. بنابراین کاربرد اصلی آن در آزمایشگاه بیوشیمی می باشد.

اساس کار دستگاه اسپکتروفتومتر

به صورت کلی میزان نور جذب شده در یک ماده در حالت مایع بستگی به این دارد که غلظت آن در مایع چقدر می باشد. در صورتیکه ماده جامد باشد ابتدا باید در یک حلال شفاف حل شود تا به راحتی بتوانیم اندازه گیری نماییم. نمونه به همراه حلال در یک ظرف شفاف شیشه ای و یا ظرفی از جنس کوارتز ریخته می شود و در مقابل نور عبوری دستگاه اسپکتروفتومتر گذاشته می شود. در نظر داشته باشید که با استفاده از افزونه هایی بر روی دستگاه طیف سنج می توانیم نمونه های جامد و یا حتی گاز را هم آنالیز نماییم که در مقالات بعدی از رشنولب به آن خواهیم پرداخت.

چگونه غلظت ماده با اسپکتروفتومتری تعیین می شود؟

در فرایند اسپکتروفتومتری با استفاده از رابطه ای که تاثیری بر روی غلظت ماده و میزان جذب نور عبوری از آن دارد می توانیم به راحتی رابطه غلظت – جذب هر ماده شیمیایی را مشخص نماییم.

این دستگاه دارای دو نوع منبع برای تولید نمودن نور می باشد و همچنین برای تولید نور مرئی و مادون قرمز نیز که دارای طول موج 320 تا 1100 نانومتر باشند از لامپ های تنگستن یا هالوژن استفاده می شود. همچنین برای تولید امواج فرابنفش از لامپ دوتریوم با طول موج 190 تا 320 نانومتر استفاده می شود.

نوری که توسط این لامپ ها تولید می شود با استفاده از مونوکروماتور ها فیلتر می شود و سپس در طول مسیر با استفاده از چند منشوری و توری پراش، طول موج خاصی انتخاب و از شکاف عبور و یا حتی از متمرکز کننده پرتو عبور می نماید.

اجزای دستگاه اسپکتروفتومتر

• منبع نور یا لامپ اسپکتروفتومتر

نقش منبع نور در دستگاه اسپکتروفتومتر تولید انرژی تشعشعی می باشد. لامپ های تنگستنی محدوده طول موج گسترده ای را به صورت ممتد از خود منتشر می نمایند که این طول موج ها برای اندازه گیری در مناطق مختلف الکترمغناطیس و بخصوص در منطقه مرئی و فرابنفش استفاده می شود.

در این زوش طیف سنجی، باید شدت نور خروجی از لامپ ثابت باشد. چنانچه ولتاژ برق ورودی به دستگاه تغییر نماید، شدت نور لامپ نوشان پیدا میکند و باید تنظیم کننده ولتاژ در دستگاه نصب شود.

این بخش دستگاه طیف سنج، نور تولیدی توسط لامپ را به پرتوهای تک رنگ تبدیل می نماید. این عمل معمولا توسط منشور یا سیستم گریتینگ اجرا خواهد شد . این فیلترهای مونوکروماتورشیشه های رنگی هستند که بخش وسیعی از پرتوها را جذب کرده و فقط طول موج های محدودی را از خود عبور خواهد داد.

این سیستم در مونوکروماتور، طیفی موازی یا خطی تولید می نماید. این سیستم از صفحه ای صیقل داده شده با شکاف هایی موازی در فاصله های نزدیک به یکدیگر ساخته شده است. با فرود نور به سیستم grating، طیف های بسیار ظریفی به ازاء هر یک از خطوط سیستم grating تشکیل می شود.

سیستم منشوری

منشور هایی که در روش های اسپکتروفتومتری به کار رفته اند، شیشه هایی با لبه‌ های تیز و به شکل هرمی هستند که به علت تفاوت در ضریب شکست، باعث تجزیه نور خواهند شد.

آشکار ساز

وظیفه آشکارساز دستگاه اسپکتروفتومتر، تبدیل انرژی نورانی به الکتریکی می باشد . این تبدیل متناسب با شدت نور فرودی به سطح حساس آن ها صورت می گیرد. فوتوسل های آشکارساز، ترکیبی از مواد حساس به نور هستند که به صورت لایه ای سطح خارجی آن ها پوشش داده شده اند.

مفسر دستگاه اسپکتروفتومتر

این دستگاه کار تفسیر انرژی الکتریکی خروجی از آشکارساز و نمایش داده ها به شکل قابل تفسیر برای کاربر می باشد. به طور معمول داده ها به شکل نموداری که شدت نور را برحسب میزان جذب نور نمایش می دهند، ارائه می شوند.

در این مطلب از رشنولب به طورکامل درباره اسپکتروفتومتر صحبت کردیم چنانچه قصد خرید تجهیزات آزمایشگاهی را داشتید با شماره ثبت شده در زیر تماس بگیرید و خرید خود را به راحتی و به صورت آنلاین انجام دهید.

چشم انداز مدیریت ریسک و اهدف آن

چشم انداز مدیریت ریسک و اهدف آن
چگونه مدیریت، یک چشم انداز مشترک را برای نقش مدیریت ریسک در سازمان توسعه می دهد؟ استفاده عملی از یک چشم انداز مشترک چیست؟
اولین گام در اجرای یک راه حل مدیریت ریسک کسب و کار شامل توسعه یک چشم انداز مشترک، از نقش مدیریت ریسک در سازمان می باشد. یک گروه کاری از مدیران ارشد باید تقویت شوند تا این نقش را ایفا و اهداف و مقاصد را برای واحدهای کسب و کار اجرایی کنند. بر اساس شناخت کلیدی واحد کسب و کار و ریسکهای آن، این بیان یک “نمایش با تصویر بزرگ” از چگونگی سازماندهی مدیریت ریسک می باشد و باید با اهداف کسب و کار سازمان و استراتژی تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ آن تراز شود. این مساله یک ارزیابی ریسک وسیع شرکتی و تجزیه و تحلیل شکاف برای ریسکهای اولویت دار سازمانی را فراهم می سازد.

بنابراین “چشم انداز مدیریت ریسک” دیدگاه مشترک از نقش مدیریت ریسک در سازمان و قابلیت های مورد نظر برای مدیریت ریسک های کلیدی آن می باشد. آن بطور متناوب در جوهره پیشرفت مستمر ارزیابی شده است. به همراه کاربردی بودن، چشم انداز مدیریت ریسک باید محصور در توانایی های خاص باشد که باعث توسعه و نمو کارایی مدیریت ریسک و اجرای یک پاسخ مناسب انتخاب شده مدیریتی باشد.

قابلیت مدیریت ریسک شامل زیرساخت های مدیریت ریسک کسب و کار و همچنین قابلیت های خاص که مربوط به مدیریت ریسکهای اولویت دار می باشد. به عنوان مثال:
(1) قابلیت های خاص در حول مدیریت ریسک اولویت دار با انتخاب ریسکهای اولویت بندی شده و تعیین وضعیت فعلی قابلیت مدیریت ریسک آغاز می گردد. هنگامی که وضعیت فعلی برای هر یک از ریسک های کلیدی تعیین می شود، وضعیت مورد نظر بعدی با هدف پیشبرد بلوغ قابلیت های سراسری مدیریت آن ریسکها ارزیابی می شود. سوال 111 برای مثال نشان دهنده قابلیت های مدیریت ریسک در مراحل مختلف بلوغ آن است.
(2) نمونه هایی از عناصر زیرساخت مدیریت ریسک کسب و کار در پاسخ ما به سوال 37 ذکر شده است. آنها عبارتند از، در میان چیزهای دیگر، یک سیاست کلی مدیریت ریسک، یک فرآیند ارزیابی ریسک شرکت، یکپارچه سازی پاسخ به ریسک با طرح کسب و کار، حضور در هیئت مدیره و دستور کار مدیر عامل، یک کمیته ریسک خبره، وضوح نقش مدیریت ریسک و مسئولیت ها و گزارش دهی در مورد ریسک و ابزار اختصاصی برای به تصویر کشیدن نمونه کارها مشخص ریسک می باشد.
بیشتر شکاف ها در وضعیت فعلی و وضعیت آینده قابلیت های مدیریت ریسک سازمان (آیتم (1)( بالا)، بیشتر نیاز به زیرساخت مدیریت ریسک کسب و کار (آیتم (2) در بالا) به منظور تسهیل در پیشرفت قابلیت مدیریت ریسک در هر زمان دارد.
بعد از حل معادلات مدیریت ریسک کسب و کار با قابلیت مدیریت ریسک مورد نیاز برای بستن شکافهای قابل توجه و ارائه نتایج مورد نظر و روشن مدیریت، یک مورد کسب و کار برای توجیه اقتصادی اجرای آن مورد نیاز می باشد. سپس یک طرح برای تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ ساخت و آزمایش قابلیت های مورد نیاز و ادغام آنها دردرون فرآیندهای موجود شرکت توسعه می یابد. این طرح در برابر نقاط عطف مناسب در طول زمان تحت نظارت قرار می گیرد. چارچوب مدیریت ریسک کسب و کار COSO را می توان به عنوان یک معیار مدیریت ریسک سازمان در آغاز این روند در طول فرآیند استفاده نمود ، و پس از آن مدیریت، تمام نقاط عطف این طرح را در پایان روند کامل می کند.

به طور خلاصه، چشم انداز مدیریت ریسک “فراخوانی برای اقدام” برای حرکت سازمانی برای شناسایی، طراحی و ساخت قابلیت مدیریت ریسک مورد نیاز برای بستن شکاف های مهم و پاسخ مناسب در برابر ریسک هایی که اتفاق می افتد می باشد. آن مفهوم، هدف و تمرکز توسعه بعدی بیشتر اهداف مدیریتی خاص ریسک را مهیا می کند. در زیر یک مثال از یک بیانیه چشم انداز مدیریت کلی ریسک یک شرکت جهانی با بیش از 60 واحد عامل بیان می شود:
کسب و کار مدیریت ریسک یک فرایند مداوم است و عنصر حاکمیت شرکتی می باشد.آن، ارزیابی کارآمد و موثر از ریسک ، افزایش آگاهی در مورد ریسک و بهبود مدیریت ریسک در سراسر گروه را بهبود می بخشد. همچنین شامل پیش بینی و اجتناب از تهدید و ضرر و زیان و همچنین شناسایی و تحقق فرصت ها می باشد.
چشم انداز مدیریت ریسک نیاز به ایجاد سازمان بهتر در مدیریت ریسک از طریق قابلیت های جمعی و هماهنگ وظایف خاص، ادارات و واحدها را آدرس گذاری کند. به عنوان مثال، بیانیه چشم انداز بالا ادعا میکند که مدیریت ریسک کسب و کار یک فرایند مداوم است و عنصر جدایی ناپذیر از حاکمیت شرکتی در ایجاد و حفاظت از ارزشهای شرکت می باشد. یک فرد یا تابع نمی تواند این چشم انداز را به تنهایی درک کند.

عارضه یابی سازمانی چیست؟

اگر مایل به انجام تجزیه و تحلیل و عارضه یابی سازمانی توسط گروه مشاوران مدیریت و فناوری غزال هستید این مطلب را تا پایان دنبال کنید. تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ عارضه یابی سازمانی به معنای تشخیص نقاط قوت و ضعف ساختاری و عملیاتی جهت نیل به سر منزل مقصود است. در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، فرم‌های جدید سازمانی باید ایجاد شوند. فرآیندهای مؤثرتر تعیین هدف و برنامه ریزی باید فراگرفته شوند و تیم‌های متشکل از افراد مستقل باید زمان واقعی خود را صرف بهبود روش‌های کار، تصمیم گیری و برقراری ارتباط کنند. برای حفظ این تغییرات، یک تلاش برنامه ریزی شده و مدیریت شده نیاز است که پیش نیازش، عارضه یابی سازمانی است. برای درک بهتر این مفهوم با وبلاگ گروه مشاوران غزال همراه باشید.

عارضه یابی سازمانی چیست؟

عارضه یابی سازمانی روشی مؤثر در بررسی سازمان برای تعیین شکاف بین عملکرد فعلی و مطلوب و چگونگی دستیابی به اهداف است. در سال‌های اخیر، عارضه یابی سازمانی از تکنیکی که به عنوان بخشی از فرآیند توسعه سازمانی استفاده می‌شود، به یک تکنیک مهم در موشکافی مشکلات سازمانی که به شکلی بیمارگونه رشد می‌کنند، تبدیل شده است. عارضه یابی مؤثر باید یک فرآیند ارگانیکی باشد، به این معنا که همانطور که شما شروع به بررسی یک سازمان و ساختارهای آن می‌کنید، باید آنچه که سازمان انجام می‌دهد یا انجام نمی‌دهد را ارزیابی کنید. عارضه یابی سازمانی اجازه می‌دهد تا تصمیم گیری به درستی انجام شود، برنامه‌های کاربردی تدوین شوند و اقدامات به سرعت به مرحله اجرا برسند.

چرخه عارضه یابی سازمانی

• موشکافی مشکلات
• تغییر اهداف
• جمع آوری اطلاعات
• تحلیل و تفسیر
• بازخورد
• برنامه ریزی اقدام
• پیاده سازی
• نظارت و اندازه گیری
• ارزیابی نهایی

هدف عارضه یابی سازمانی

1- تقویت درک عمومی از عملکرد سازمان‌ها

چنین مطالعه‌ای ممکن است با هدف افزایش درک رفتار افراد از طریق مطالعه در یک سازمان یا تقویت درک جامعه همانطور که در زندگی سازمانی منعکس شده است، باشد. این مهم می‌تواند شامل اهداف آموزشی و تحقیقاتی باشد.

2- برنامه ریزی برای رشد و تنوع

تجزیه و تحلیل یا یک مطالعه عارضه یابی ممکن است برای برنامه ریزی رشد، تنوع، گسترش اهداف و سایر موارد لازم باشد. عارضه یابی سازمانی ممکن است برای رشد نقاط قوت و حذف نقاط ضعف استفاده شود. ممکن است بینش‌های مختلفی در مورد فرهنگ، کارکنان، سیستم‌ها، سبک‌ها، فن آوری‌ و سایر موارد ارائه شود که تأثیراتی برای رشد سازمان دارند.

3- بهبود اثربخشی سازمانی یا برنامه ریزی برای پیشرفت‌های کلی

تجزیه و تحلیل سازمانی ممکن است برای بهبود کارایی عمومی سازمان نیز مورد استفاده قرار گیرد. براساس عارضه یابی انجام شده از تجزیه و تحلیل، معرفی سیستم‌ها و فرآیندهای کارآمدتر می تواند شامل کاهش هزینه‌های بیهوده، صرفه جویی در وقت، تغییر سیاست‌های منابع انسانی برای افزایش انگیزه کارکنان ، تغییر ساختار برخی از قسمت‌ها، مدیریت دانش، حذف ساختارهای ناخواسته، بهبود در سلامت عمومی سازمان و سایر موارد باشد.

4- حل مسئله سازمانی

هر زمانی که برخی از بخش‌های سازمان بیمار شوند یا شروع به ایجاد مشکل کنند، ممکن است عارضه یابی برای شناسایی منبع مشکل و اقدامات اصلاحی انجام شود. یک دپارتمان بیمار، یک گلوگاه، یک بلاک ارتباطی، یک گروه ضعیف، درگیری مکرر بین دو بخش، شکست‌های مکرر یک سیستم مدیریتی یا یک فرآیند سازمانی، نقض مکرر یک هنجار سازمانی، افتادن در بی‌نظمی، کاهش تولید، افزایش درگیری‌ها و سایر موارد همه می‌توانند منجر به نیاز به عارضه یابی سازمانی به عنوان بخشی از یک روند تجزیه و تحلیل باشد.

روش‌های عارضه یابی سازمانی

• پرسش نامه
• مصاحبه‌ها
• مشاهده
• تجزیه و تحلیل سوابق، بخش نامه‌ها، گزارش‌های ارزیابی و سایر ادبیات سازمانی
• تجزیه و تحلیل داده‌های سازمان‌ و واحدهای مختلف
• گروه‌های ارزیابی عملکرد
• کارگاه‌های تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ آموزشی شناسایی مسئله و حل مسئله
• سمینارها، همایش‌ها و برنامه آموزشی
• ثبت و بررسی حوادث مهم

عارضه یابی توسط چه کسی باید انجام شود؟

سازمان همچون انسان یک موجود زنده است. همانطور که یک انسان با بروز بیماری در یک یا چند اندام، کل زندگی روزمره اش دچار تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ اختلال می شود و از عملکرد و بازدهی مطلوب خود فاصله می گیرد. یک سازمان چنانچه یک یا چند بخش یا زیرسیستم مربوطه اش دچار مشکل باشد، کل عملکردش دچار اختلال شده و نتایج نامطلوب بوجود می آید. همانطور که افراد با بروز بیماری جهت تشخیص بیماری و اقدام به درمان به پزشک متخصص مراجعه می کنند. سازمان‌ها نیز با بروز عملکرد نامطلوب یا متوسط جهت شناسایی ریشه ها، علل و راه درمان بایستی به پزشک سازمانی مراجعه کنند. پزشکان سازمانی یا مشاوران مدیریت هنوز به درستی در جوامع کسب و کار شناخته نشده اند و صاحبین کسب و کار اطلاع چندانی از مشاوره مدیریت و مشاورین مدیریت دارای صلاحیت ندارند. پزشکان سازمانی دارای صلاحیت، اولین اقدامی که بایستی برای یک سازمان یا یک کسب و کار انجام دهند، شناسایی مشکل (بیماری) یک سازمان و ریشه ها و دلایل آن مشکل است. در مرحله دوم، مشاور مدیریت دارای صلاحیت با توجه به شناسایی مشکل و ریشه های آن در سازمان، اقدام به ارائه راه حل (تجویز درمان) برای رفع مشکل می کند و در مرحله سوم مشاور مدیریت خبره، سازمان را در اجرای راه حل (درمان) همراهی می کند و روند درمان را تا رفع کامل مشکل ارزیابی و رصد می نماید. یک مشاور مدیریت سازمانی خوب و موثر برای اینکه بتواند هر سه این مراحل را به درستی انجام دهد باید همچون یک بیمارستان، انواع متخصصین بخش‌ها یا زیر سیستم‌های سازمانی همچون استراتژی، مالی، بازاریابی و فروش، فرآیند و عملیات، منابع انسانی و … را گردهم جمع کند تا بتواند مرحله اول یا همان عارضه یابی سازمانی(تشخیص بیماری) که مهمترین مرحله درمان سازمان است را بدرستی انجام دهد. گروه مشاوران مدیریت و فناوری غزال با گردهم آوردن جمعی از بهترین متخصصان سازمانی و مدیریت کشور، این رویکرد استاندارد سه مرحله ای مشاوره مدیریت را با بالاترین کیفیت ممکن اجرا می نماید. گروه مشاوران غزال در راستای رسالت خود در ترویج مشاوره مدیریت حرفه ای در ایران، مرحله اول (عارضه یابی سازمانی) این رویکرد سه مرحله ای را که مهمترین بخش مشاوره مدیریت حرفه ای نیز می باشد با بکارگیری متدولوژی منحصر به فرد خود همراه با ارائه گزارش کامل عارضه یابی به صورت رایگان برای سازمان‌های کشور انجام می دهد. با توجه به محدودیت زمانی و استقبال گسترده و قابل توجه شرکت‌ها و سازمان‌ها از این خدمت سازمانی، خواهشمند است از طریق لینک زیر نسبت به ارسال درخواست تعیین وقت قبلی جهت انجام فرآیند عارضه یابی اقدام بفرمایید. لینک درخواست انجام عارضه یابی سازمانی

مهندسی مجدد فرآیند چیست؟

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار یا Business Process Reengineering) BPR) به عنوان طراحی مجدد فرآیند کسب‌وکار، تحول کسب‌وکار یا مدیریت تغییر فرآیند کسب‌وکار شناخته می‌شود. BPR با تمرکز بر تجزیه و تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندهای موجود در یک سازمان آغاز به کار می‌کند. و شامل کشف نحوه عملکرد فرآیندهای کسب و کار در شرایط فعلی، چگونگی طراحی مجدد این فرآیندها برای از بین بردن تلاش‌های بیهوده یا زائد، بهبود کارایی و چگونگی اجرای تغییرات فرآیند برای بهبود کیفیت آن‌ها است.

مهندسی مجدد فرآیند

مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی

مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را به فرآیندهای جدید کسب‌وکار عوض کرده و سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرآیندمحوری حرکت می‌کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه بهبود شرایط سازمان در بازار می‌شود. در واقع مهندسی مجدد فرآیندها یکی از جنبه‌های حیاتی در هر کسب و کار است. این کار به انطباق، بهبود و بقای یک کسب‌وکار کمک می‌کند.

مهندسی مجدد فرآیند به دنبال اصلاحات جزئی وضعیت موجود که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می‌گذارد، نیست. بلکه هدف مهندسی مجدد ترک روش‌های کهنه و دستیابی به روش‌های تازه‌ای است که برای تولید کالاها و خدمات سازمان به مشتری لازم هستند.

BPR کنار گذاشتن سیستم‌های قدیمی و شروع دوباره است. این امر مستلزم آغاز مجدد و ابداع یک روش بهتر برای اجرای کارهاست. این روش با استفاده از فرآیندهایی کارآمدتر، سازمان شما را قادر می‌سازد تا هزینه‌ها را کاهش و سوددهی را افزایش دهد.

فرآیندهای کارآمد

واژه BPR تفکری مجدد در مورد فرآیندها و ساختارهای سازمانی است و تفاوت آن با BPM آن است که مدیریت فرآیند کسب‌وکار یا BPM به معنای مهندسی دوباره، ساختارسازی مجدد و یا پردازش مجدد فرآیندها نیست، بلکه تمرکز اصلی آن روی بهبود مستمر فرآیندها است. و درنتیجه افزایش بهره‌وری منابع سازمان در یک چرخه تکرارپذیر حاصل می‌کند.

چگونه می‌توان مهندسی مجدد فرآیند کسب‌وکار را همان طور که هست توسعه داد؟

ابتدا باید فرآیندها را در شرایط جاری (As-Is) تعریف کرد. سپس مدل فرآیند بر اساس نقطه مطلوب یا آنچه که باید باشند (To-Be) تعریف و طراحی می‌شود. حالا باید تحلیل شکاف (Gap Analysis) انجام داد. یعنی تفاوت وضعیت جاری و وضعیت مطلوب بررسی کرد.

تحلیلگران کسب و کار با بررسی تفاوت این دو وضعیت می‌توانند تشخیص دهند که آیا فرآیندهای موجود کسب‌وکار و سیستم‌های اطلاعاتی به اندازه‌ای کارایی دارد که فقط به تغییرات جزئی، بهبود پیدا کرده و به مدل نهایی نزدیک شوند. یا برای اصلاح مشکلات یا بهبود کارایی آن‌ها نیاز مهندسی مجدد است. یکی از مهمترین ابزارها برای تصمیم‌گیری در این زمینه مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار است.

وضعیت فعلی (As-Is) فرآیند

وضعیت فعلی (As-Is) فرآیند، وضعیت جاری فرآیند کسب‌وکار را در هر سازمان تعریف می‌کند. به طور کلی هدف از تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی یک فرآیند، یافتن و تشخیص مولفه‌هایی است که می‌توانند بهبود یابند. مهم است که به خاطر داشته باشید، این تجزیه و تحلیل فقط به شما نشان می‌دهد که چه مواردی می‌تواند بهبود یابد اما در مورد چگونگی آن صحبتی نمی‌کند. مطالعه شرایط موجود نشان می‌دهد که فرآیندهای کسب‌وکار شما امروز چگونه کار می‌کنند.

بیشتر بخوانید: ۸ کاری که باید در یک پروژه مکانیزاسیون فرآیند ها با استفاده از نرم‌افزار BPMS انجام دهید

وضعیت آتی (To-Be) فرآیند

وضعیت آتی (To-Be) فرآیند، به عنوان وضعیت مطلوب یا هدف فرآیند سازمانی تعریف می‌شود. این وضعیت از فرآیند حالت ایده‌آل را برای شما ترسیم می‌کند. با بررسی این شرایط شما قادر خواهید بود درک درستی از تغییراتی که باید برای تحقق وضعیت مطلوب انجام دهید را بدست آورید.

تجزیه و تحلیل شکاف و برنامه عملی

شکاف در واقع اختلاف بین فرآیندهای فعلی و فرآیندهای آتی است و باید تجزیه و تحلیل شود. تجزیه و تحلیل شکاف می‌تواند به یک سازمان کمک می‌کند تا متوجه شود که چه اقداماتی برای برطرف کردن فاصله خود تا وضعیت مطلوب لازم است. سازمان باید این اقدامات را به مراحل مختلف تقسیم کند و براساس آن یک برنامه عملی که شرح دقیق اقدامات هر مرحله مشخص است را تنظیم نماید.

۶ مرحله کلیدی برای مهندسی مجدد فرآیند کسب‌وکار

۱٫ فرآیندهای کسب‌وکار را تعریف کنید.

وضعیت فعلی را ترسیم کنید. تمامی فعالیت‌های کاری، گردش کار، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، گزارش‌ها، قوانین کسب‌وکار و هر آن‌چه در حال انجام است را مشخص کنید.

۲٫ فرآیندهای کسب‌وکار را تجزیه و تحلیل کنید.

شکاف‌ها و دلایل اصلی قطع ارتباط فرآیند‌ها با اهداف استراتژیک سازمانی را شناسایی کنید. سپس عوامل تاثیرگذار در بهبود اثربخشی سازمانی، کارایی عملیاتی و دستیابی به اهداف استراتژیک سازمانی را بررسی و مشخص کنید.

۳٫ فرصت بهبود را شناسایی و تحلیل کنید.

بعد از شناسایی و تجزیه و تحلیل فرآیندها، فرصت‌هایی را که برای رفع شکاف وضعیت جاری با وضعیت آتی شناسایی می‌کنید را اعتبارسنجی کنید. این مرحله شامل شناسایی و اعتبارسنجی فرصت‌های بهبود است که سازمان را به سمت اهداف خود پیش می‌برد. اغلب فرصت‌های تحول استراتژیک با روند فعلی سازمان مطابقت ندارند.

۴٫ فرآیندهای آینده را طراحی کنید.

فرصت‌های بهبود مشخص شده در مرحله قبل را که بیشترین تاثیر در اثربخشی سازمانی و کارایی عملیاتی دارند را انتخاب کنید. سپس یک مسیر حرکت برای انجام اقدامات لازم و جایگزینی فرآیندها و فعالیت‌ها طراحی تجزیه و تحلیل شکاف چیست ؟ کنید.

۵٫ تغییرات فرآیند را آماده کنید.

در این مرحله باید تغییرات طراحی شده را بیازمایید. تغییرات را در ابعاد کوچک عملیاتی کنید. پس از اطمینان از صحت عملکرد تغییرات در ابعاد آزمایشی باید رویه‌های جدید را در سازمان ابلاغ کرده و بدنه سازمان را برای نحوه کار جدید آماده سازید.

۶٫ تغییرات فرآیندهای آینده را پیاده‌سازی کنید.

پس از آن که تغییرات جدید آزمایش شد و سازمان از وجود آن‌ها آگاه شد، می‌توانید آن‌ها را در سازمان اجرا و جایگزین فرآیندها پیشین کنید.
فرصت‌های بهبود استراتژیک سازمان را قادر می‌سازد تا کارهای جدید و همچنین موجود را به روش‌های جدید انجام دهد. درنتیجه سازمان به اهداف استراتژیک نزدیک می‌شود و از آن‌ها پشتیبانی می‌کند.
خطوط تولید جدید،‌ رویکردهای جدید خدمات مشتری، بهبود سرعت و کیفیت تولید محصولات از نتایج توجه به فرصت‌های بهبود و مهندسی مجدد فرآیند است.